지속 가능한 성공을 위한 에코시스템의 힘, 1부

Simon Ninan
Senior Vice President, Business Strategy, Hitachi Vantara

2024년 6월 5일

에코시스템 협업이 지속 가능한 비즈니스 성장의 핵심인 이유

지속 가능한 성공과 비즈니스 수명은 개인의 능력뿐만 아니라 에코시스템의 강점에 달려 있습니다. Hitachi Vantara와 같은 기업은 협업을 기반으로 하는 비즈니스 엔진이 지속 가능한 성장과 혁신의 핵심이라는 것을 잘 알고 있습니다. 2부로 구성된 이 블로그 시리즈에서는 Hitachi Vantara가 파트너, 협업자, 공동 혁신가로 구성된 건전한 네트워크를 육성하여 집단 에코시스템 전반에서 새로운 가능성을 열고 고객에게 더 큰 가치를 제공할 수 있었던 방법을 살펴봅니다.

21세기의 비즈니스 세계에서 기업은 기업은 자신의 정체성과 특성을 생태계의 정체성 및 특성과 긴밀하게 연결되어 있는 맥락에서 생각해야 합니다.

Hitachi Vantara의 모회사인 Hitachi Ltd.가 좋은 예입니다. 100년 이상의 역사를 자랑하며, 900개 이상의 연결 자회사, 주식 방식 제휴사 및 합작 투자사에서 570억 달러 이상의 통합 매출을 올리고, 전 세계 320,000명의 직원을 보유하고 있으며, 연간 R&D에 24억 달러 이상을 투자하고, 세계에서 가장 혁신적인 기업 중 하나로 꾸준히 순위를 유지하고 있는 거대 산업 대기업이 있습니다. 이처럼 인상적인 도달 범위, 역량 및 제공 범위를 고려할 때 Hitachi에 다른 업체가 필요한 이유는 무엇일까요? 기술 제휴 파트너와 협력하여 최고의 기술을 결합하는 방법을 알아보십시오.

진실은 "우리가 모든 것을 한다"는 대기업의 시대가 지났다는 것입니다. 오늘날 비즈니스 세계는 그 어느 때보다 상호 연결되어 있습니다. 혁신의 속도는 역사상 그 어느 때보다도 빠릅니다. 고객은 점점 더 많은 선택권과 유연성을 요구하고 있습니다. 기업이 대처해야 하는 변수의 수는 계속 확장되고 있으며, 이에 따라 존재하는 불확실성의 범위도 커지고 있습니다. 또한 기업이 생존하고 앞서 나가기 위해 고군분투함에 따라 업계 전반에 걸친 경쟁 압박이 계속 증가하고 있습니다. 이러한 모든 요인은 기술이 비즈니스 수행 방식에 미치는 영향과 적지 않은 관련이 있습니다. 이러한 상황에서 더 나아지고, 더 빠르고, 더 강해지기 위해서는 "에코시스템은 얼마나 강한가?" 또는 더 간단한 말로 "친구는 누구인가?"라는 근본적인 질문으로 귀결되는 경우가 많습니다.

공생과 시너지

'에코시스템'이라는 단어는 살아있는 유기체가 서로 상호 작용하고 영향을 미치고 공유하는 환경인 자연 생태학의 맥락에서 유래했습니다. 유기체는 서로에도 불구하고 서로가 아닌 서로 때문에 생존합니다. 경쟁과 협력의 개념은 공존하고 협력하여 번영하는 환경을 조성합니다.

유기체 간의 자연스러운 상호 작용은 비즈니스 에코시스템을 위한 모델도 제공합니다. 단순히 에코시스템를 통해 가치를 창출하거나 에코시스템에서 가치를 도출하는 것이 아닙니다. 오히려, 여러분은 또한 에코시스템과 함께 가치를 창출하고 에코시스템에 가치를 제공하고자 합니다. 이러한 모든 '가치 모드'를 넘나들 수 있다면 여러분 모두에게 이익이 되고, 모두가 번영하며, 모두 환경과 산업을 더 강하게 만들 수 있습니다.

그림 1: 에코시스템 가치 모드

선도 기업은 장기적으로 경쟁하고 번영하기 위해서는 번창하는 에코시스템이 필요하다는 것을 알고 있습니다. 1,288명의 경영진을 대상으로 한 IDC 설문조사에 따르면 최종 고객 참여를 개선하는 것이 산업 생태계의 주요 동인입니다. 그러나 제품 및 서비스의 최종 사용자뿐만 아니라 업스트림 및 다운스트림 고객, 파트너 및 전체 가치 사슬을 포함하는 광범위한 이해 관계자에게도 서비스를 제공하고 있습니다.

전체 솔루션 및 시스템

Geoffrey Moore의 저서 "Crossing the Chasm"은 Theodore Levitt과 Regis McKenna의 선행 연구를 바탕으로 "전체 제품(Whole Product)"이라는 개념을 대중화했습니다. 이는 아래 그림 2에 요약되어 있습니다. Moore는 기업이 핵심 솔루션을 넘어 고객이 기대하는 것 이상으로 더 넓은 범위의 고객 지향적 가치를 다루고 이를 통해 구매 목표를 달성할 가능성을 극대화하기 위해 '전체 제품' 또는 솔루션을 다룰 때 가장 효과적이라고 설명합니다.

이것은 시스템 사고(Systems Thinking)의 개념과 관련이 있으며, 이는 당면한 문제를 넘어 모든 부분이 가장 의미 있고 효과적인 방식으로 결합되어 전체를 만드는 방법을 고려하는 학문입니다. "시스템"은 다양한 모양과 크기의 많은 장비가 있는 기계와 같으며, 더 큰 전체가 원하는 대로 작동하려면 모두 정렬되고 함께 회전해야 합니다.

에코시스템의 중요성에 대한 함의는 분명합니다. 도메인 경계가 협소해진 경우에도 고객에게 제공할 수 있는 가치의 모든 측면을 완전히 해결할 수 있는 회사가 얼마나 될까요? 엔드투엔드 수직 통합은 훌륭한 목표이며, 많은 대기업이 여전히 이를 달성하기 위해 노력하고 있습니다. 그러나 변화의 속도와 유연성에 대한 고객의 요구를 포함하여 앞서 언급한 것과 같은 요인에 직면하여 현대의 성공 열쇠는 올바른 에코시스템을 효과적으로 구축하고 활용하는 능력입니다. '파트너'를 충분히 강조하는 구축/구매/파트너 전략이 성공에 가장 적합한 전략입니다.

그림 2: 전체적인 솔루션 접근 방식(Geoffrey Moore의 접근 방식에서 채택)

에코시스템의 힘에 대한 증거는 우리 주변에 있습니다. 아마도 가장 널리 논의된 것은 하드웨어, 소프트웨어, 서비스 및 미디어를 다양한 최종 사용자 및 지원 페르소나에 걸쳐 통합하는 에코시스템을 구축한 Apple의 성공일 것입니다. Apple은 여전히 매출의 50% 이상을 iPhone에서, 80%를 자사 제품에서 벌어들이고 있다. 그러나 논란의 여지없이, 이러한 제품들조차도 수익의 끈끈함은 그것들을 중심으로 구축된 강력한 생태계, 그리고 그룹이 집단으로서 고객에게 제공할 수 있는 것과 직접적으로 연결되어 있습니다.

또는 텔레매틱스 및 차량 내 인포테인먼트 산업의 진화를 생각해 보십시오. 자동차 OEM(Original Equipment Manufacturer)은 소프트웨어 제공업체에서 통신 서비스 제공업체, 사용 모델 조력자, 미디어 회사 및 애프터마켓 서비스 제공업체에 이르기까지 새로운 기술, 서비스 및 경험을 차량과 가치 사슬에 통합하기 위해 완전히 새로운 에코시스템을 구축해야 했습니다. 그들은 이러한 새로운 에코시스템 참여자를 중심으로 기존 가치 사슬을 재구성해야 했습니다. 자체 개발한 기술을 확장하려는 시도는 예측 가능한 문제에 부딪혔고, 자동차 OEM은 핵심 기술 밖에서 잘 작동하고 있었습니다. 수년 동안 권력 다툼은 고객과 고객의 데이터를 누가 소유하느냐 하는 문제를 중심으로 벌어졌습니다. 어쩔 수 없이 업계는 Apple CarPlay와 Android Auto 플랫폼을 중심으로 모이게 되었는데, 이는 주로 에코시스템 중심의 경험과 통합이 고객이 실제로 원하는 것을 제공할 수 있는 최선의 방법이었기 때문입니다. 그 결과 모든 업체가 실제로 더 나은 제품과 더 강력한 고객 관계를 갖게 되었습니다.

이것으로 지속 가능한 비즈니스 성장을 위한 에코시스템 협업에 대한 블로그의 1부를 마칩니다. 2부에서는 Hitachi Vantara의 에코시스템 철학 중 주목할 만한 몇 가지 사례를 소개하고, 이러한 에코시스템을 통해 지속 가능한 성장을 추진하기 위한 육성과 헌신의 중요성을 강조합니다.

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