追蹤 GenAI 的第一步

這是「我們的 GenAI 之旅」系列的第二個故事。

有時在技術和工程領域，您只需抓住一個好主意即可。你加入了戰鬥——明白不可避免的顛覆會帶來新的風險——但你還是加入了。你決心一邊駕駛一邊建造飛機。

當然，這與我們在企業世界中的習慣背道而馳。我們喜歡研究每一個角度，仔細審查每一個決策，並在過程中根據成本分析來研究功能。我們甚至可能幾個月都不會討論或分享一個創新想法，直到我們能夠透過大量研究來支持決策，包括目標市場的資訊和競爭分析。

去年夏天，當我在公司高階主管領導會議上完成有關創新的簡短演講時，這些事情在我眼前閃現。在關閉我的講台並詢問我們的領導是否有任何問題後，我們的執行長、現任日立數位服務執行主席Gajen Kandiah 站起來並向團隊宣布，我將領導我們公司的生成人工智慧(GenAI) 章程。

儘管 GenAI 顯然已經在會議中每個人的腦海中浮現，但這項聲明既令人驚訝又令人興奮。在這樣的環境下當場如此果斷地接受任務，既是對 Gajen 的信任投票，也是對方向的聲明。 Gajen 一直是我們公司在這一領域的思想領袖，他對該主題的參與和熱情及其潛力是眾所周知的。

加詹後來向我解釋說，他和董事會選擇我有幾個原因。例如，我在公司工作不到一年就是一個關鍵因素。他們希望這項工作的領導者不僅能力強、經驗豐富，而且對公司來說又足夠新，能夠推動組織內部的顛覆並挑戰規範。他說，這將是至關重要的。

當我微笑著點頭表示承認和同意時，我的頭開始旋轉，制定待辦事項清單，並在白板上寫下我們需要採取的步驟。

起草我們的 GenAI 團隊

我沒有浪費時間。當我第二天回到辦公室時，我與我們的首席轉型官Santhosh Sreemushta 討論了這一前景，並通過起草我認為最有效的五個跨職能團隊組成的團隊開始了這一旅程：政策、產品和工程、服務、內部 IT/CIO 和行銷。

為了讓事情順利進行，並避免新業務計劃可能出現的傳統官僚主義拖延的陷阱，我決定團隊成員必須將這項新責任附加到他們的「日常工作」中。 （我想，讓顛覆開始吧。） 因此，我列出了一份我認為可以成為優秀領導者的名單，並分別給他們每個人發了電子郵件，請求他們的支持。在這樣做的過程中，我特意讓他們都知道，這項工作需要開拓者的方法以及能夠輕鬆處理歧義的人。

這一點至關重要，因為作為這趟旅程的一部分，我想找到方法讓 GenAI 成為我們公司 DNA 的一部分。如果我能做到這一點，這將確保長期的承諾，這是我和團隊的後繼者可以接受的。它是創建結構和可持續動力的關鍵組成部分。

召集團隊

我請領導者把他們的團隊放在一起，然後把他們的名字寄給我。當他們告訴我工程師、研究人員和行銷人員都渴望加入時，我並不感到驚訝。到了下午，我們的組織就確定了。

那是六月中旬。回顧過去，可以毫不誇張地說，我們在這項使命上的進展速度與業界圍繞 GenAI 的速度一樣快，從一年前 OpenAI 的 ChatGPT 的崛起到上個月推出的令人印象深刻的Chat GPT平台，GenAI迅速發展。從這項重要的領導聲明到我們作為 GenAI 策略團隊的第一次正式會議，總共花了兩週時間。這在任何人的書中都是敏捷的。

一週後我召集了部隊。我們利用這段時間制定了我們如何運作、分配角色和責任以及目標的藍圖；還不是 KPI，而是目標。我們還沒有處於 KPI 階段。

起草我們的北極星

我們一致認為，我們的藍圖必須同時做幾件事：建立護欄，正如Gajen 所強調的；符合我們公司的價值觀；隨著我們了解更多，為進化和成長提供靈活性。

為了最有效地做到這一點，我們必須從業務角度出發，向內努力，讓所有利害關係人都有平等的發言權。討論包括來自首席資訊安全辦公室、CIO 辦公室、公司法務和產品開發部門的成員，並探討了 Hitachi Vantara 擁有或可能擁有 GenAI 接觸點的每個角落。從公共 GenAI 應用程式（如 ChatGPT、Bard 和現在的 Gemini）的使用，到私人應用程序，再到軟體開發的副駕駛，我們著手製定一份政策文件，正式規定批准的使用情況。

作為第一個行動項目，我們同意起草一份可供所有員工使用的政策文件，說明如何以及何時使用公共和私人 GenAI 工具。從產品開發一直到行銷，我們著手為公司批准的實踐制定參數。這將是公司的北極星。該文件也將富有遠見，有助於指導當今和未來的發展。記住我的使命——讓它成為 DNA 的一部分。

這個看似實用的方法其實對我們來說是一個關鍵時刻。當我們深入研究政策文件的問題時，我們很快就意識到這本身就是一項努力。從圍繞一般使用和資料隱私製定規則和限制，到圍繞監管合規、網路安全甚至政策培訓問題制定指導方針——這需要時間；即使不破壞其餘努力，這種時間也可能停滯不前。

但這是前所未有的時代。 GenAI 的創新步伐如此之快，以至於需要高度的緊迫感。我們的人民需要以與科技發展相同的速度進行探索的自由。我們需要繼續前進，因此我們同意在執行藍圖其餘部分的同時起草政策文件。我們確實會在起飛時建造這架飛機。

讓我的白板栩栩如生

從那時起，我們概述了我們的市場前景，將其分為兩條不同的路徑：1）確定如何將 GenAI 整合到現有產品中，2）圍繞我們可能從頭開始建立的產品進行創造性思考。

我們確實在白板上列出了一系列偉大的、有創意的想法，然後開始削減這個清單。董事會上有如此多的想法，我們必須大幅削減，並將兩三個可能產生最大影響的想法歸零。沸騰海洋不是一個選擇。事實上，廣泛撒網會導致分心和拖延。

事實證明，儘早建立這個理念是非常有成效的。它使我們作為一個團隊能夠快速明確我們的優先事項。

因此，除了政策文件之外，我們決定開發兩個初始項目：GenAI 代理，稱為“同伴”，以加快我們企業支援團隊的問題解決速度（並最終將它們直接整合到我們的產品組合中，以改進系統配置、管理、故障排除等）；我們將使用「開箱即用」的工具來微調法學碩士並培養合作夥伴。

將我們所知道的應用於我們所學的

我們很高興分享我們的故事。日立內部圍繞著我們的 GenAI 工作做出了數千個決策，其中涉及很多內容。但我們知道我們並不孤單。我們每天都與客戶和合作夥伴交流，因此我們知道企業正在圍繞相同的主題和挑戰進行相同的討論。即使他們不這樣做，他們也會這樣做。

例如，當需要將我們的藍圖付諸實踐時，我們意識到我們需要先解決一個哲學辯論——我們應該在我們的工作中採用單一的大型語言模型，還是由多個可以與每個代理協作的小型模型方法組成其他？

像許多企業一樣，我們權衡了差異，對我們來說，我們決定採用小模型方法至少取決於兩個關鍵屬性：1）較小的模型能夠產生更準確的結果，2）產生幻覺的風險較小。另一方面，相對而言，利用單一大型語言模式管理起來更簡單，但訓練成本更高。

經過一番有益的討論後，我們同意採用小型模型方法來創建我們的副駕駛。這是一個很好的例子，將我們的技術專業知識應用到我們在 GenAI 之旅中所學到的知識中。

我們將在本系列的第 3 部分中擴展這種學習理念。當我在我們的內部開發工作中撰寫本文時，我的日立數位服務公司同事Prem Balasubramanian將在旁邊與一系列客戶分享他在建立新模型和解決新問題時所做的工作實時在一起。

GenAI 對我們所有人來說都是一趟旅程，我們需要沉浸其中。

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